撰文／楊錦華；整理／編輯部
依上海漾萊近十年的市場經驗與觀察，加上近期的調研發現，地區型代理商的主要核心競爭力依序為：當地機構客情關係建立、醫院服務速度以個人貨帶>省級>大區>總代理直銷、對於機構的信用狀況把握度高、當地政府資源豐富、市場情況掌握等。而以上最重要的是在於客情關係及機構狀態掌握上，對於產品的覆蓋率還有銷售量有著絕對關係。然而，隨著市場的競爭激烈逐步白熱化，某些優勢已經開始變化....
漾萊可從提供解決方案的第三方
公司概念進入聯盟代理商平台
從現有漾萊的十五家代理商，以及儲備的二十餘家代理商公司中進行聯盟形式的合作，以漾萊簽訂的總代理產品、學院培訓能力、品牌策劃能力作為起點，對應代理商最強烈或者最容易滿足的痛點進行連結，以「第三方服務公司」的概念完成聯盟平台雛形，建立代理商對漾萊的依存感後進一步成為平台代理商聯盟成員。所有代理商成員將進行分類與分級。依照團隊人力、專業度、代理產品種類、覆蓋率、財務週轉能力、公司風險管理能力…評估診斷給予分類。分級則以A類－「戰略級成員」、B類－聯盟代理商成員、C類－代理商平台客戶。
平台搭建完成後應能實現以下之功能，除了解決代理商痛點，還能夠發揮代理商的最大優勢：
一、產品
1.以漾萊現有總代理產品先進行原廠談判（價格、結款方式）或者服務支持、國際品牌宣傳等要求，進而做代理價格結構與原廠資源支持進行優勢調整。
2.新產品引進規劃：進行國內外原廠新產品搜尋、洽談工作;進行現有熱門產品或者較高毛利產品進行總代理權轉讓。
3.產品營銷：確認完成產品代理洽談，或者聯盟內多數代理商所代理之產品，進行定位與營銷規劃。
4.銷售管理：分析聯盟代理商的綜和資質，挑選適合的產品做優選代理商。依照市場規模、屬性、銷售渠道等因素合理設定各家代理任務量、培訓任務、活動策劃制定與執行。
二、服務系統、客戶資源管理與分享（關鍵資源與能力）
機構客戶需要我們輸出專業培訓、策劃服務、品牌支持、醫師專家資源甚至直接帶動客戶到店，這方面直接影響機構上量與營收，決定了產品出貨量，也就是說，對於代理商與醫院機構來說是「絕對剛需」以及「最大痛點」。醫院有了代理商或品牌方的這些支持，能夠快速建立項目服務能力、代理商則因為沒有配置這方面的人力與作業能力，幾乎要完全仰賴總代理品牌方輸出。
而漾萊學院擁有醫師、諮詢師培訓經驗，2012年開始舉辦醫師技術線下培訓，迄今已經有公開班39場次、入院培訓超過500場次;諮詢班有六場、協助醫院內部諮詢培訓超過600場。在2017年自主雲學院設置完成，直接提供醫師、諮詢師線上視頻培訓服務。並於八月成為大陸「大眾美團APP」美業商學院的唯一一家具有專欄的培訓合作商。這將有助於各大品牌以專業的方式對消費者輸出訊息、對專業從業人員進行快速、正確、精準的產品知識與技術培訓滲透率，直接帶動產業鏈的訊息一致性。
三、財務稅務法務系統
依據田野調查結果顯示，每一家代理商的財務共同痛點是「應收帳款」處理能力，以現有湖北省某代理商為例，目前的年營收為2500萬，應收帳款常年水位為400餘萬，隨著品類項目以及醫院覆蓋率的增加，應收帳款的水位也會增加。而代理商採購產品依照總代理的方式有預付款、現金、保證金等支出，兩邊擠壓下來將會造成資金鍊緊張，且中小型醫院門診部的倒閉或者換手將會造成應收款風險增加。部分代理商會進行銀行融資、民間融資來緩解資金壓力。或者與總代理協商先貨後款（較少能達成）。
而因為許多產品同質化造成價格競爭，為了維持銷售份額達成指標，以降低售價方式或者增加產品搭贈更進一步壓縮獲利率，而不得已採用私帳財務來節省稅務成本。然而，國家對於稅務管理監督已經逐步緊縮，加上醫療器械監督管理要求台帳管理（貨物進出、發票、出庫單），私帳財務將面臨違規罰款處分風險，因此財務稅務的解決是中小型代理商較為急迫的壓力。
目前商業醫療行業的中上游部分尚未出現整合型公司，更不用說有平台化運作公司。如能有效的搭建平台公司，不僅將成為行業龍頭，更有可能橫跨發展到其他科別、大健康，也能夠收購整合上游優質生產廠家的股權，更進一步擴大平台影響力、保障平台貨源供應、共享技術與研發資源等。
美的達人 楊錦華
兩岸醫美經營管理專家、深耕美業十餘年，具備敏銳市場觀察能力
上海漾萊 董事總經理
漾萊學院 創辦人
漾程式皮膚管理 創辦人
美加時尚顏值知識分享平台 創辦人
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